AS PESSOAS, O DIGITAL E O ELEMENTO PRIMAL

Num momento de transformação tecnológica nas organizações, em que o digital está presente no quotidiano em todas as dimensões das interações, do operacional e da própria cultura, onde se posicionam as pessoas? Mas mais do que isso, qual o seu papel neste novo paradigma de organização?

Como podemos centrar a atenção no potencial humano e no desenvolvimento das novas competências que acompanham este paradigma?

Recentemente fiz uma reflexão sobre parte da resposta a esta questão, quando analisei o tema da vulnerabilidade como o novo mindset necessário nas organizações. E na verdade, esta nova percepção do conceito da vulnerabilidade é o elemento chave sobre o qual temos de trabalhar para conseguirmos obter as respostas necessárias às questões colocadas. É sabido que a par de competências como a inovação, a agilidade intelectual ou a inteligência social, neste momento já consideradas como parte efectiva de um dicionário de competências em tantos processos de recrutamento ou assessment, considero necessário criar uma nova atenção à vulnerabilidade como uma espécie de “alavanca” para o desenvolvimento das pessoas, ou melhor, para um desenvolvimento consistente e contínuo das competências do futuro nas pessoas nas organizações.

Não se trata de analisar o conceito de forma simplista ou asséptica, mas sim de compreender como pode ser utilizado como uma ferramenta num processo de autoconsciência e consequentemente de auto-desenvolvimento, que envolve o compromisso e responsabilização dos próprios no seu desenvolvimento, não permitindo que estes o sintam como uma obrigação que têm que fazer, resultante de uma avaliação da qual se sentem alienados, mas sim como uma necessidade que acompanha a permanente mudança da realidade à sua volta. Deste modo assegura-se a construção de uma cultura viva da organização e um desenvolvimento saudável da mesma. Aceitar as vulnerabilidades individuais em ambiente profissional, fazendo a sua gestão e utilizá-las como forma de construir uma cultura de compromisso, é em si um desafio em muitas das organizações da contemporaneidade quando ainda persiste uma ideia muito formatada de que se devem esconder as vulnerabilidades porque estas estão associadas a fraquezas ou fragilidades. E numa primeira instância, este é o tema que impossibilita a confiança das pessoas em assumirem de forma natural as mesmas (remeto aqui para o artigo: vulnerabilidade o mindset necessário). Assim, existe um diagnóstico claro e conciso sobre esta necessidade e o impacto que uma metodologia assente na vulnerabilidade com ferramentas adequadas a facilitar o processo na organização, pode ter a médio longo prazo, desde que exista uma direção de esforço neste sentido.

Na minha opinião, este é o caminho que é necessário fazer para conseguir integrar o digital nas organizações sem este ter um impacto negativo nas pessoas. Por exemplo, vejamos a comunicação: qualquer um de nós, neste momento comunica a maior parte do tempo com vários interlocutores quer internos ou externos, através de plataformas digitais, apps ou outros meios tecnológicos, perdendo-se na maioria dos casos a dimensão humana e emocional da comunicação que tem impacto nas relações entre as pessoas, nas dinâmicas e consequentemente na cultura da organização. É um sinal dos tempos, necessário dirão muitos. Certo. Mas e a consequência desse novo paradigma, qual é? Uma comunicação rápida eficiente e permanente, mas na maioria dos casos com um impacto negativo nas relações internas da organização (recordo-me de há uns anos atrás, um potencial cliente me contactou para resolver um “problema” que tinha na sua empresa – as pessoas trabalhavam em openspace mas não falavam umas com as outras, mesmo estando sentadas frente a frente, ou lado a lado. Toda a comunicação era feita através de uma app interna ou por mail. O resultado observado era que as pessoas não se conheciam, não interagiam e o ambiente era dissonante, o que acabava por se reflectir na sua própria produtividade).

O impacto deste processo, acaba também por muitas das vezes despertar vulnerabilidades “escondidas” nas pessoas. Quando estas são confrontadas com a necessidade rápida de adoptarem novas práticas, dominarem novos processos e novas ferramentas, que as retiram de zonas de conforto e que na maioria dos casos, as próprias não tiveram nem tempo, nem espaço, nem motivação para fazer a passagem para o novo paradigma, é quando se constata a emergência de uma direção de esforço que esteja centrada no fazer acontecer, mas pouco ajustada à realidade dos recursos existentes. Aí lidamos então com a eterna questão do desenvolvimento ou a ausência deste nas pessoas. Necessariamente adoptamos medidas, normalmente impositivas, de grande esforço, mas sem grande efeito prático; porque não as implementamos da forma acertada. É aqui que entra o processo de trabalho das vulnerabilidades e de como podemos partir destas para conseguir fazer a adaptação a novos modelos de estrutura e de funcionamento. É também neste momento que temos a oportunidade de estruturar um processo de desenvolvimento baseado no princípio “ inside-out”, ou seja, as pessoas devem compreender porque devem fazer determinada ação, e não para que devem fazer a mesma. Assim vejamos: se eu souber porque tenho de fazer determinada mudança no meu quotidiano profissional (não a finalidade, mas o que me motiva para essa mudança) num primeiro momento, eu vou conseguir compreender as barreiras (vulnerabilidades) que me impedem de fazer o caminho desejado, e trabalhá-las no sentido de as eliminar (e não as ultrapassar apenas momentaneamente), desenvolvendo novas competências a partir daqui. Numa segunda fase, feito este processo eu estou muito mais direcionado a cumprir a finalidade da mudança, e logo a atingir o sucesso.

Esta abordagem envolve um esforço adicional na forma como pensamos as pessoas nas organizações e no que estas podem contribuir com o seu desempenho. Não são criados rótulos nem percepções permanentes e cristalizadas das mesmas, mas sim uma contínua descoberta de potencial há muito desencorajado por desgaste de função ou por uma cultura redutora do conceito de aprendizagem e desenvolvimento. Trabalhar este princípio com base num pilar que eventualmente pode vir a ser designado como uma nova competência que é a vulnerabilidade, é partir de uma zona desconhecida e que num primeiro impacto nos desperta uma desconfiança da sua operacionalização – dela dependem todas as pessoas da organização, uma cultura e metodologias transversais e uma consciência clara do papel individual. Contudo, começa-se a perceber que o caminho para se manter a “humanização” dentro das organizações tem que ser necessariamente através dos elementos primais das pessoas; uma espécie de retorno à essência da condição humana que nos vai ajudar a integrar a digitalização e não a anular o que são as organizações – as pessoas.

Rui Carvalho